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Offboarding collaborateur : mieux vaut transmettre tard, donc lors de l'offboarding, que jamais

Dans la vie privée, on dit souvent réaliser combien on tient aux gens quand ils ne sont plus là. C'est assez similaire dans la sphère pro au moment de l'offboarding.

Et si nous arrêtions de subir le turnover, et que nous travaillions sur la transmission de nos Talents avant qu'ils ne décident de quitter l'entreprise ?


Prenez l'exemple de Nicolas, Product Owner pendant 2,5 ans dans une entreprise. Au cours de ces presque 3 années, son manager et lui ont évoqué son avenir : au cours des 1to1 hebdo, des revues de perf trimestrielles et d'autres échanges moins formels. Son manager sait les aspirations de Nicolas à long terme, il sait aussi ne pas forcément pouvoir lui apporter ce qu'il désire à moyen terme au sein de l'entreprise. Bref, il sait que Nicolas n'est pas éternel, mais il préfère ne pas dramatiser et se dire "Jusqu'ici, tout va bien. Jusqu'ici, tout va bien,..." (cf. La Haine 📽👌). Un matin, Nicolas lui remet sa démission, et l'informe de son souhait d'écourter la durée de son préavis (comme 95% des salariés démissionnaires).

Et là...

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Dès cet instant, et dans les 24h-48h qui vont suivre, le manager prend conscience de certaines problématiques de l'offboarding et passe par une succession d'états.

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Tout d'abord, la panique. Celle de ne pas savoir comment il va faire pour atteindre les objectifs trimestriels/semestriels/annuels (sur lesquels il avait été plutôt optimiste 😳), celle de ne pas savoir comment ni combien de temps il mettra pour recruter un nouveau Product Owner, puis celle de la formation "du nouveau" (qui va "forcément mettre 6 mois à être opérationnel").




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Ensuite, peut-être la colère. Il est en colère de réaliser que "son" Product Owner préfère travailler ailleurs qu'à ses côtés, un sentiment comme une blessure, qui mêle incompréhension et ressentiment. Parfois, il est aussi en colère contre l'entreprise, qui ne lui permet pas de conserver ses Talents.

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Enfin, après avoir dormi, le manager s'est fait une raison sur la démission de Nicolas, qui est inéluctable. Après tout, il a entendu assez de fois que "personne n'est irremplaçable", non? Ca y est, il se met dans l'action. A ce moment, il se demande comment il pourra limiter le risque de "trou d'air" dans le business lorsque le successeur de Nicolas reprendra son job (avec les +/- 6 mois de montée en compétences), en faisant aussi bien ce que faisait Nicolas, en apportant forcément sa touche. Bref, il pense à la passation.


Après avoir lancé le processus de recrutement, le manager se demande ce que Nicolas doit "laisser derrière lui" avant son départ. Il discute avec Nicolas de ses missions et de ses tâches récurrentes, de ses interactions avec le reste de l'équipe et des interdépendances (😰) etc. En fait, en préparant l'offboarding et l'onboarding de son successeur, le manager comprends beaucoup mieux le rôle de Nicolas, son expertise et la difficulté qu'il aura à inculquer les bonnes pratiques/valeurs ajoutées du futur-ex-Product-Owner à son remplaçant.


Ce n'est qu'un exemple, cependant le turnover est inéluctable dans les entreprises, dans la votre comme chez Komin. Parfois même, le turnover est une bonne chose. Mieux vaut s'y préparer donc, il n'a rien de dramatique si ses conséquences sont anticipées.


C'est un drôle de paradigme en Management/Entreprise : on ne se préoccupe vraiment de ce que les collaborateurs savent faire que lorsqu'ils veulent nous quitter 🤔


Chez Komin.io, on a décidé de le réduire en miettes ce paradigme. On y va ensemble ?


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