Laten we Jean-Philippe leren kennen

Concreet en volledig fictief geval: u bent de oprichter en directeur van BrouetteCorp, leider in de Limousin op de markt voor geconnecteerde driewielige kruiwagens.

Jean-Philippe, vierenvijftig jaar oud, is al twintig jaar de interne expert op het gebied van een van uw belangrijkste processen: het ronddraaien van de wielen. Hij heeft het geregeld, alleen hij kent alle details. Hij is erg efficiënt, heel behulpzaam, hoewel niet bij iedereen. Tijdens bijeenkomsten stelt hij problemen aan de orde over de vulkanisatie van rubber die niemand begrijpt, om na een half uur collectieve paniek uit te leggen hoe hij die al heeft opgelost en wordt hij gefeliciteerd.

Jean-Philippe is nog geen probleem voor uw organisatie: hij houdt zich aan zijn doelstellingen, de productie is nog nooit zo snel gegaan en de wielen zijn zo rond.

Maar wat gebeurt er als hij ziek wordt? Als hij het bedrijf verlaat? Of gewoon als hun betrokkenheid afneemt?

Uw pogingen om zijn expertise te formaliseren

Je hebt al geprobeerd hem ervan te overtuigen zijn knowhow formaliseren in een (of meerdere) Word-documenten, in Notion, in Excels, in Powerpoints... Niet succesvol:”geen tijd met productie om ervoor te zorgen”,”te ingewikkeld om te synthetiseren”...

Je gaf hem een stagiair en vervolgens een assistent, met de geheime missie om dit formaliseringswerk te doen. Ze gingen walgend weg, omdat hij niet veel aan hen delegeerde en hen niets uitlegde. „Nou, hier is de documentatie van de fabrikant... Ah, het is trouwens niet up-to-date, we hebben het product veel aangepast”

Je begon te vermoeden dat Jean-Philippe een licht slechte wil had... tenzij hij bang was zijn centrale plaats in het bedrijf te verliezen als hij zijn kennis zou delen?

Maar wat moet je dan doen?

Enkele mogelijke oplossingen

• Waardeoverdracht, geen expertise.
  ‍Ofwel door middel van individuele doelstellingen, waaronder tijd voor training, of Overdracht van kennis, een numerieke doelstelling van behandelde processen of mensen die zijn opgeleid.
  Of, innovatiever, door individuele doelstellingen achter zich te laten voor ondersteunende functies, die maar al te vaak resulteren in dit soort strategieën voor het bewaren van informatie, ten gunste van collectieve doelstellingen.

• Bedenk hoe het kan evolueren.
  De Jean-Philippes worden vaak aangetroffen in piramidale structuren die managers hogere functies bieden en experts onder een glazen plafond achterlaten. Dus wat is een andere keuze voor de familie Jean-Philippe dan vast te houden aan hun expertise? Wat zou hun volgende positie zijn? Er zijn oplossingen om deze experts te laten evolueren: creëer Squads transversale experts voor de grootste structuren, richten een interne academie op en bieden hen een opleidingsplaats aan, integreren ze in een bijlesprogramma („mentoring”), waardoor ze een deel van hun tijd vrijmaken.‍

• Denk aan je bedrijfscultuur.
  ‍Is samenwerking de kern van de waarden van uw bedrijf? Gaat de hoge vraag naar resultaten (we kennen geen enkel bedrijf dat beweert weinig eisen te stellen aan resultaten) gepaard met een sterke individualisering van doelstellingen en directief management? Het moet Jean-Philippe duidelijk zijn dat ze niets zullen verliezen door te delen, en dat u integendeel waarde hecht aan de tijd die u besteedt aan het toegankelijk maken van dergelijke waardevolle kennis voor anderen.‍

• En bied ze natuurlijk een snelle en eenvoudige manier om hun kennis over te dragen (willekeurig, Komin.io).
  Jean-Philippe zal zich niet langer kunnen verschuilen achter de argumenten van tijd, herhaling, moeite met synthetiseren of een ontoereikend formaat. Misschien krijgt hij er zelfs een voorproefje van (dat weten we zeker, maar laten we bescheiden blijven).

‍