Lernen wir Jean-Philippe kennen

Konkreter und völlig fiktiver Fall: Sie sind der Gründer und Direktor von BrouetteCorp, dem Marktführer im Bereich vernetzter dreirädriger Schubkarren in Limousin.

Jean-Philippe, vierundfünfzig Jahre alt, ist seit zwanzig Jahren der interne Experte für einen Ihrer wichtigsten Prozesse: das Räderdrehen. Er hat es eingerichtet, nur er kennt alle Details. Er ist sehr effizient, sehr hilfsbereit, wenn auch nicht bei allen. Bei Treffen spricht er Probleme im Zusammenhang mit der Vulkanisation von Gummi an, die niemand versteht, um nach einer halben Stunde kollektiver Panik zu erklären, wie er sie bereits gelöst hat, und ihm wird gratuliert.

Jean-Philippe ist noch kein Problem für Ihr Unternehmen: Er hält an seinen Zielen fest, die Produktion war noch nie so schnell und die Räder sind so rund.

Aber was passiert, wenn er krank wird? Wenn er die Firma verlässt? Oder einfach, wenn ihr Engagement abnimmt?

Ihre Versuche, sein Fachwissen zu formalisieren

Sie haben bereits versucht, ihn davon zu überzeugen formalisieren Sie sein Know-how in einem (oder mehreren) Word-Dokumenten, in Notion, in Excels, in Powerpoints... Erfolglos:“keine Zeit mit der Produktion, um sicherzustellen“,“zu kompliziert zu synthetisieren“...

Sie haben ihm einen Praktikanten, dann einen Assistenten gegeben, mit der geheimen Mission, diese Formalisierungsarbeit zu erledigen. Sie gingen angewidert, weil er ihnen nicht viel delegierte und ihnen nichts erklärte. „Nun, hier ist die Dokumentation des Herstellers... Ah, übrigens, es ist nicht aktuell, wir haben das Produkt stark angepasst“

Sie haben angefangen zu vermuten, dass Jean-Philippe einen leichten schlechten Willen hatte... es sei denn, es war die Angst, seinen zentralen Platz im Unternehmen zu verlieren, wenn er sein Wissen weitergibt?

Aber was ist dann zu tun?

Einige mögliche Lösungen

• Wertevermittlung, nicht Fachwissen.
  ‍Entweder durch individuelle Ziele, die Zeit für das Training beinhalten, oder Weitergabe von Wissen, ein numerisches Ziel der abgedeckten Prozesse oder geschulten Personen.
  Oder, noch innovativer, indem individuelle Ziele zugunsten kollektiver Ziele zugunsten von Unterstützungsfunktionen aufgegeben werden, die allzu oft zu dieser Art von Strategien zur Informationsspeicherung führen.

• Überlegen Sie, wie es sich entwickeln kann.
  Die Jean-Philippes sind oft in pyramidenförmigen Strukturen zu finden, die Managern Führungspositionen bieten und Experten unter einer gläsernen Decke lassen. Was gibt es also für eine andere Wahl für die Familie Jean-Philippe, als an ihrem Fachwissen festzuhalten? Was wäre ihre nächste Position? Es gibt Lösungen, die es diesen Experten ermöglichen, sich weiterzuentwickeln: erstellen Kader transversale Experten für die größten Strukturen, gründen eine interne Akademie und bieten ihnen eine Ausbildungsplätze an, integrieren sie in ein Nachhilfeprogramm („Mentoring“) und geben ihnen so einen Teil ihrer Zeit frei.‍

• Denken Sie über Ihre Unternehmenskultur nach.
  ‍Steht Zusammenarbeit im Mittelpunkt der Werte Ihres Unternehmens? Geht der hohe Ergebnisanspruch (wir kennen kein Unternehmen, das behauptet, keine hohen Ansprüche an Ergebnisse zu stellen) mit einer starken Individualisierung der Ziele und des Richtlinienmanagements einher? Jean-Philippe sollte klar sein, dass sie durch das Teilen nichts verlieren werden, und dass Sie im Gegenteil die Zeit schätzen, die Sie damit verbringen, so wertvolles Wissen anderen zugänglich zu machen.‍

• Und bieten Sie ihnen natürlich eine schnelle und einfache Möglichkeit, ihr Wissen weiterzugeben (zufällig, Komin.io).
  Jean-Philippe wird sich nicht länger hinter den Argumenten der Zeit, der Wiederholung, der Schwierigkeiten bei der Synthese oder des unzureichenden Formats verstecken können. Vielleicht kommt er sogar auf den Geschmack (in der Tat sind wir uns sicher, aber bleiben wir bescheiden).

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