Tijdens de lockdown-periode kunnen sommigen van ons een nieuwe badge dragen: navigeren in grijze zones/troebel wateren/op zicht... Noem het wat je wilt maar je begrijpt het principe: het is klote, maar je moet zoveel mogelijk meedoen aan de oorlogsinspanning binnen het bedrijf, zonder enige zichtbaarheid en met een glimlach 😷🤔. Net als de staat voeren ook bedrijven oorlog tegen COVID-19, en de term 'oorlogskamer' is nog nooit zo relevant geweest in een bedrijf. Deze keer gaat het niet om fusie/overname/verkoop, maar om overleven.
Gedurende bijna 4 weken zijn de bedrijfspopulaties die het zwaarst door deze crisis zijn getroffen, de extremen geweest: aan de ene kant De werknemers geconfronteerd met een vermindering van de activiteit (en dus gedeeltelijke werkloosheid of ontslag), aan de andere kant het hoofd van de onderneming, De leiders, die uiterst moeilijke beslissingen moeten nemen in het licht van deze ongekende crisis. In tijden van crisis is het een fundamentele missie van het bedrijf om zijn krachten en teams te behouden. Zonder de duidelijke impact op werknemers en management van bedrijven te minimaliseren, lijkt het erop dat de middelste laag, de essentiële schakel in de aandacht voor teams, bijna vergeten is: De managers !
Het doel is natuurlijk niet om met gezondheidspersoneel in de frontlinie te discussiëren over wie de ECHTE HELDEN van deze gezondheidscrisis zijn, degenen die levens redden en/of hun eigen leven in gevaar brengen. Het doel is niet om in deze economische oorlog de grote kloof te onderschatten die tijdens deze periode van lockdown aan managers werd opgelegd.
Dit is het domino-effect van de huidige situatie. Als bedrijfsleiders dat niet hebben geen Managers hebben ook geen zicht op de horizon van de hervatting van hun activiteiten. Als manager moet je echter teams begeleiden en hun vragen beantwoorden. Tegenwoordig zijn er veel vragen terwijl de abonnees het niet zeker weten. Als de richting nog steeds niet duidelijk is, moeten managers hun teams geruststellen wanneer ze zelf totaal vaag zijn. Paniek geen terrein laten winnen, initiatieven van de kant van teams naar voren brengen om ze „in actie” te houden... het zijn allemaal onderwerpen waar managers in deze ongekende periode voor moeten zorgen.
Aangezien de lockdown het werken op afstand verplicht stelt, is de regel voor iedereen hetzelfde: werknemers, managers en managers. We zijn tegenwoordig niet allemaal gelijk als het gaat om telewerken, omdat sommige organisaties niet hebben gewacht op COVID-19 om het in praktijk te brengen. Om ervoor te zorgen dat de sociale link niet wordt verbroken en iedereen „kan blijven produceren”, moet de manager van een team dat „" op afstand werkt "”, instrumenten in recordtijd in de praktijk brengen (Zoom/Skype/Hangout, Google Sheets/Drive/Slides, Slack...).” Voordat hij het door de teams laat adopteren, moet hij het nog steeds zelf adopteren. „Maar het is goed, hij zal erin slagen”, willen we denken, optimistisch als we zijn.
Alsof de vorige uitdagingen nog niet genoeg waren, moet de manager een andere parameter beheren: Haar gezinsleven, die sinds de bijna 4 weken die hij in zijn appartement (of in zijn 🏠 voor de gelukkigste) heeft doorgebracht, met zijn professionele leven bezig is. Het leiderschap van de manager mag dan al sinds de eerste weken van de lockdown worden bevestigd, maar zijn gezinsleven lijdt eronder. Persoonlijke organisatie is ingewikkelder, we doen een „dagelijkse herprioritering van de prioriteiten” van elke persoon binnen het paar om de rotatie te organiseren van wie de kinderen gedurende twee 1/2 dag zal begeleiden. Nog een grote uitdaging voor managers die het geluk hebben gelukkige ouders te zijn.
Het ligt minder voor de hand dan bij een biertje of een espresso op het terras of in de videoruimte, maar het is cruciaal om de hartslag van je team op te nemen. Het risico: onaangename verrassingen krijgen met een nieuwe ronde stoelendans zodra de activiteit wordt hervat (nee, opsluiting verbiedt niet dat je solliciteert naar andere bedrijven, en het gedrag van managers kan een zeer goede factor zijn bij het starten of behouden van werknemers).
In deze periode vragen managers vooral hoe ze zichzelf kunnen helpen, maar de „hoe kan ik jou helpen” is de basis van de houding van de manager. Je moet het blijven toepassen, met het risico dat je je manager niet langer als coach ziet, maar alleen als een baas aan wie je verantwoording aflegt (vgl. risico hierboven).
Formalisering van de knowhow en/of beste praktijken van het team binnen een wiki, creatie van een onboarding/offboarding-programma om aankomst/vertrek en training binnen het team te vergemakkelijken (videopresentatie van het team, enz.) - met Komin.io bijvoorbeeld 😍 -... Nogmaals, de basis van de taak van een manager is om werknemers te helpen hun inspanningen te prioriteren voor taken die op een bepaald moment de meeste toegevoegde waarde hebben.
De lijst is lang. Natuurlijk moeten de rol van het management en de gevolgen van deze crisis voor werknemers zeker niet worden geminimaliseerd. Als leider is het cruciaal voor waardemanagers in deze tijd., deze helden wiens impact op teams rechtstreeks zal bijdragen aan het helpen van het bedrijf om deze crisis te doorstaan of om te herstellen van de chaos. Als werknemer moet je er rekening mee houden dat de manager ook totaal onduidelijk is., dat hij zich niet (noodzakelijk) in een veel meer bevoorrechte situatie bevindt.
Bij stormen erkennen we de waarde van mensen. Optimistisch als we zijn 🌟, laten we ons voorstellen dat deze crisis het mogelijk zal maken om binnen bedrijven een nieuwe generatie „HIGH POTENTIALS” te identificeren, niet langer alleen de managers met de meeste diploma's, maar ook degenen die erin geslaagd zijn om op koers te blijven tijdens de storm.
We feliciteren de managers die proberen, en meestal slagen, om hun werk-/managementmethoden te veranderen als reactie op deze uitzonderlijke situatie! Zoals aangegeven in onze vorige berichten, bieden wij u gratis hulp bij uw denkwijze als u besluit een offboarding/onboarding-project te starten, of om uw kennis te formaliseren. Tot uw beschikking!
„Met Komin hebben we onze operationele procedures 10x sneller gedocumenteerd dan met papier”
- J. Cerruti (manager methoden en industrialisatie)
