Hoe moeten managers en managers hun managementstijl aanpassen om aan de verwachtingen en het gedrag van nieuwe werknemers te voldoen?
Aangezien de revolutie op het gebied van werken op afstand werd veroorzaakt door verschillende lockdowns, zijn we nu in staat om een stap terug te doen en de impact op werkgewoonten nader te bekijken. Werken op afstand heeft ingrijpende gevolgen voor de „demografische transitie” waarmee we in bedrijven worden geconfronteerd.
Het lijkt erop dat de jongere generatie werknemers de neiging heeft om een andere manier van leven te zoeken. Of ze zijn op zoek naar een baan met een duidelijk en zinvol doel dat past bij hun overtuigingen (Les Echos), of ze hebben de neiging om hun werk als puur voedsel te beschouwen en daarom ligt hun interesse elders. De tweede is in hoge mate in lijn met afgelegen of nomadische werkgewoonten (Tijdschrift Boss).
De gemiddelde duur van de tewerkstelling in sommige snelgroeiende bedrijven in de Verenigde Staten bedraagt gemiddeld ongeveer 1,8 jaar.
Deze twee fenomenen hebben grote gevolgen voor bedrijven, wat leidt tot meer omzet voor werkgevers. De levensduur van sommige snelgroeiende bedrijven in de Verenigde Staten is gemiddeld 1,8 jaar. (forbes). „Het grote ontslag zal overgaan in een aanhoudend ontslag. „(Beoordeling van Harvard Business). Daarom kunnen de huidige trends waarmee we worden geconfronteerd, worden beschouwd als een demografische transitie binnen bedrijven.
Deze twee trends — werken op afstand en meer omzet — die de afgelopen maanden zijn aangewakkerd, hebben 3 gevolgen voor managers:
De ontwikkeling van management- en productiviteitstools, versneld door werken op afstand, heeft de rol van managers hervormd. Veel tools zijn nu geautomatiseerd, waardoor hetzelfde prestatieniveau kan worden gehandhaafd met minder managers. Vervolgens kunnen bedrijven ervoor kiezen om met minder managers te werken of hun rollen te wijzigen voor meer gepersonaliseerde relaties met werknemers. „Organisaties die ervoor kiezen om de verwachtingen van hun managers te veranderen, zullen de mentaliteit en vaardigheden van managers moeten veranderen, van het beheren van taken tot het beheren van de volledige werknemerservaring. „(Beoordeling van Harvard Business).
In beide gevallen is het van essentieel belang dat zij in staat zijn kennis over te dragen of teams daartoe in staat te stellen.
Wat bij de nieuwe generatie en de nieuwe manier van werken nog steeds essentieel blijft, is de kwaliteit van de uitwisselingen en het luisteren tussen manager en manager. Met de trends van werken op afstand en het verlies van interesse in het bedrijf spelen managers meer dan ooit een rol bij het behouden van talent.
Hoe? Door regelmatige uitwisselingsrituelen uit te voeren om tegemoet te komen aan de behoeften van de werknemers en hun motivatie te voeden. Er zijn tal van gespecialiseerde tools voor loopbaanbeheer, zoals onze partner Empowill die het bijvoorbeeld mogelijk maken om uitwisselingen te stroomlijnen en nuttig te maken.
Sinds de versnelling van hybride werken zijn er ook innovatieve en samenwerkingsplatforms ontstaan. Werk en avontuur is een goed voorbeeld van een platform dat tot doel heeft de communicatie tussen teams vloeiender en eenvoudiger te maken en zo de rol van managers en de relatie met werknemers ten goede te komen. Met je avatar kun je spontaan communiceren met je collega's en samenwerken aan het project van je team en tegelijkertijd sociale banden creëren.
Studies tonen aan dat telewerkers net zo goed presteren als werknemers die op kantoor werken. (Gartner). „Managers denken echter dat mensen die op kantoor werken succesvoller zijn en meer kans hebben om gepromoveerd te worden dan mensen die thuis werken. „(Beoordeling van Harvard Business)
Naast het potentiële risico voor diversiteit en inclusie (mensen uit minderheden en vrouwen werken vaker op afstand), vormt dit een ernstige bedreiging voor organisaties die werknemers om niet-objectieve redenen kunnen belonen of de schuld geven, waardoor ze eerder geneigd zijn hun baan te verlaten of te verlaten.
Deze perceptiebias wordt versterkt door managers die publiekelijk verklaren dat telewerkers minder efficiënt zijn (WeWork, Spotify, enz.). Er kan inderdaad een verband bestaan tussen bedrijfsprestaties en het aantal telewerkers, maar het is moeilijk om causaliteit vast te stellen. Hiervoor moeten we ofwel toegang hebben tot de individuele prestatiebeoordelingen van deze bedrijven (als ze objectief zijn), ofwel over meerdere datapunten van talrijke bedrijven in verschillende sectoren beschikken om verschillende werkbeleidsmaatregelen te vergelijken zonder dat er sprake is van vooringenomenheid.
Van een situatie waarin werknemers 3 tot 5 jaar blijven, naar een situatie waarin ze na anderhalf jaar de andere kant op kijken, verandert de manier waarop bedrijven hun knowhow moeten beheren volledig.
Aan de ene kant kunnen organisaties het zich niet langer veroorloven om dagenlang te trainen om nieuwe medewerkers te integreren of om zes maanden te wachten tot ze zelf hebben ontdekt hoe ze door de organisatie en de bestaande processen moeten navigeren.
Aan de andere kant zijn nieuwe rekruten veel veeleisender op het gebied van vaardigheden en opleiding dan vorige generaties (forbes).
Omdat ze niet in staat zijn om gezonde en relevante trainingsprogramma's aan te bieden, is de kans groter dat nieuwe medewerkers de komende maanden vertrekken en dat hun verwachtingen verder gaan dan vergaderingen die uren duren of verouderde PowerPoint-boekjes die ze na de tweede pagina niet meer lezen en 1 week na aankomst worden gevraagd bij te werken.
Het feit dat de in de afgelopen zes maanden vóór het vertrek van werknemers verzamelde knowhow niet snel en effectief kan worden veiliggesteld, kan het bedrijf in gevaar brengen, gezien het belang en de onvoorspelbaarheid van ontslagen.
Organisaties moeten overstappen van een systeem waarin weinig mensen de macht hebben om kennis te delen naar een systeem waarin elk individu gemakkelijk kennis verspreidt om zo snel mogelijk de meest relevante en bruikbare inhoud te leveren aan de persoon die deze nodig heeft.
Ter vergelijking: bedrijven moeten overstappen van een visie waarbij trainingsmateriaal wordt beheerd door kleine groepen mensen en via één kanaal wordt geleverd, zoals het geval was bij televisie, naar een systeem waarin iedereen inhoud en tutorials kan delen met duidelijke redactionele richtlijnen en minimale moderatie, zoals YouTube toestaat. „70% van de millenniumgebruikers heeft YouTube bekeken om te leren hoe ze iets nieuws kunnen doen” (Denk met Google).
„Met Komin hebben we onze operationele procedures 10x sneller gedocumenteerd dan met papier”
- J. Cerruti (manager methoden en industrialisatie)
