In het privéleven zeggen we vaak dat we beseffen hoeveel we om mensen geven als ze er niet meer zijn. Het is vrij gelijkaardig in de professionele sfeer op het moment van offboarding.
Neem het voorbeeld van Nicolas, al 2,5 jaar Product Owner in een bedrijf. Gedurende deze bijna 3 jaar spraken hij en zijn manager over zijn toekomst: tijdens de wekelijkse, driemaandelijkse prestatiebeoordelingen van 1 op 1 en 2 en andere minder formele gesprekken. Zijn manager kent de ambities van Nicolas op lange termijn, hij weet ook dat hij hem niet per se in staat is om hem op middellange termijn te brengen wat hij wil binnen het bedrijf. Kortom, hij weet dat Nicolas niet eeuwig is, maar hij geeft er de voorkeur aan niet te dramatiseren en tegen zichzelf te zeggen.”Tot nu toe gaat alles goed. Tot nu toe is alles in orde,...„(vgl. La Haine 📽👌). Op een ochtend geeft Nicolas hem zijn ontslag., en deelt hem mee dat hij de duur van zijn opzegtermijn wil verkorten (zoals 95% van de ontslagnemende werknemers).
Vanaf dat moment, en in de 24-48 uur die volgt, De manager wordt zich bewust van enkele offboarding-problemen en gaat door een opeenvolging van staten.
Allereerst De paniek. Dat van het niet weten Wat gaat hij doen om de doelen te bereiken kwartaal/halfjaar/jaarlijks (waarover hij nogal optimistisch was 😳), waarbij hij niet wist hoe of hoe lang het zal duren om een nieuwe Product Owner aan te werven, en vervolgens die van de opleiding „van de nieuwe” (die „noodzakelijkerwijs 6 maanden zal duren om operationeel te zijn”).
Dan misschien de toorn. Hij is boos om te beseffen dat „geluid” Product Owner werkt liever ergens anders dan naast hem, een gevoel van letsel, dat misverstand en wrok combineert. Soms is hij ook boos op het bedrijf, waardoor hij zijn talenten niet kan behouden.
Eindelijk, na het slapen, heeft de manager een besluit genomen over het ontslag van Nicolas, wat onvermijdelijk is. Dat heeft hij immers al genoeg gehoord.”Niemand is onvervangbaar„, nee? Dat is het, Hij komt in actie. Op dit moment vraagt hij zich af hoe hij het risico op een „tekort” in het bedrijf kan beperken wanneer de opvolger van Nicolas zijn baan overneemt (met +/- 6 maanden ontwikkeling van vaardigheden), door het net zo goed te doen als Nicolas, door noodzakelijkerwijs zijn eigen touch mee te nemen. Kortom, hij denkt aan de overdracht.
Na het starten van het rekruteringsproces vraagt de manager zich af wat Nicolas moet „achterlaten” voordat hij vertrekt. Hij bespreekt met Nicolas over zijn missies en terugkerende taken, interacties met de rest van het team en onderlinge afhankelijkheden (😰) enz. Sterker nog, door zich voor te bereiden op de offboarding en onboarding van zijn opvolger, De manager begrijpt de rol van Nicolas veel beter, zijn expertise en de moeite die hij zal hebben om de goede praktijken/toegevoegde waarden van de eigenaar van het Futur-ex-product bij te brengen in zijn vervanger.
Dit is slechts één voorbeeld, maar omzet is onvermijdelijk in bedrijven, zowel bij u als bij Komin. Soms is omzet zelfs een goede zaak. Het is daarom beter om erop voorbereid te zijn, er is niets dramatisch als de gevolgen ervan worden verwacht.
Het is een vreemd paradigma in Management/Business: we geven alleen echt om wat werknemers weten te doen als ze ons willen verlaten 🤔
Bij Komin.io hebben we besloten om dit paradigma aan flarden te brengen. Gaan we samen?
„Met Komin hebben we onze operationele procedures 10x sneller gedocumenteerd dan met papier”
- J. Cerruti (manager methoden en industrialisatie)
