Doelstelling: minder ondergeschiktheid en meer samenwerking tussen werkgever en werknemer

Van het identificeren van een „pijnpunt” tot het nadenken over de creatie van Komin.io

Het idee voor wat Komin.io zou worden, ontstond toen ik stagiair in een grote groep. Ik heb altijd veel aandacht besteed aan observatie van mensen en de praktijken die in hun werkomgeving worden toegepast. Al snel na mijn aankomst (en een informele onboarding van een paar dagen te laat) begreep ik dat ik de 497e stagiair was die deze functie bekleedde (met +/- 5% fout), waarvan het verloop elke 6 maanden prachtig werd georkestreerd door de HR-afdeling. Met managers die op hun plaats bleven, vroeg ik me af Waarom was het einde van de cyclus van de „uitgaande” stagiair en het begin van de „binnenkomende” stagiair niet beter georganiseerd, naar mijn mening, wat de operationele prestaties van het team ernstig benadeelt.

Na deze ervaring en een paar andere als onderdeel van mijn bedrijfsstudies, ben ik begonnen met mijn carrière in de advisering. Ik heb dit werk 7 jaar gedaan, terwijl ik tegelijkertijd een ondernemerservaring had, een schitterende breuk met Arthur & Arnaud, die mijn visie op de arbeidswereld hebben veranderd. Maar daar gaat het niet om. Als consultant heb ik met enkele tientallen klanten, grote beursgenoteerde groepen, ETI's of KMO's gewerkt. Naarmate ik ouder werd en de managementpraktijken van mijn klanten bleef observeren, Ik bevestigde mijn opmerking over het totale gebrek aan voorbereiding op het begin en einde van de cyclus van werknemers van een bedrijf, of het nu gaat om een vast contract, een contract voor bepaalde tijd of zelfs een stage.

Door een operationele baan als MD/COO bij ScientiFeet aan te nemen, kon ik 3 jaar geleden de oplossingen implementeren die ik me als consultant had voorgesteld. Wat de overdracht van kennis betreft, ligt de hele moeilijkheid in de systematisering van dit overdrachtsproces.. Het is duidelijk dat het vertrek van een Sales Heavyweight of Product Owner een hoog risico inhoudt voor de duurzaamheid van elk bedrijf. Ondanks deze constatering wordt deze beginfase zelden goed begeleid en georganiseerd, waarbij managers zich onmiddellijk in operationele problemen bevinden. En dan heb ik het nog niet eens over de andere standpunten die door vertrek worden beïnvloed en waarvan het belang iets minder belangrijk lijkt.

In januari 2019 besloot ik, in overeenstemming met het management van Prodways/ScientiFeet, dat het tijd was voor mij om deze verdomde koe bij de horens te vatten en een oplossing voor te stellen voor dit probleem dat regelmatig (bijna) al het operationele personeel van bedrijven over de hele wereld betreft. Ik had een „pijnpunt” geïdentificeerd + de terugkerende aard van dit „pijnpunt” + een duidelijk groot aantal betrokken bedrijven → dat genoeg was om me aan het werk te krijgen.

Identificatie van de „drijvende kracht” van Komin.io: het huiswerk dat je moet doen na het lezen van Start With Why (Simon Sinek)

Voordat ik ScientiFeet verliet in juni 2019, had ik tijd om het idee van Komin.io te ontwikkelen, met name door veel boeken te lezen over leiderschap, persoonlijke ontwikkeling, ondernemerschap... Een natuurlijk gangbare praktijk, die waarschijnlijk geruststellend is voor beginnende ondernemers zoals ik die zich willen voorbereiden op de lange duurrace die het ondernemersproces is. Onder deze boeken (Schoenhond/The Art of Victory van Phil Knight, de oprichter van Nike, The Happiness Company door Tony Hsieh, de oprichter van Zappos, Van 0 tot 1 door Peter Thiel, de oprichter van Paypal,...), een van de meest opmerkelijke moet zijn Begin met waarom door Simon Sinek, een Britse auteur/spreker over de onderwerpen management en motivatie in bedrijven (cf. TEDx)

Dit werk is bekend. Sommigen zullen zeggen dat de belangrijkste boodschappen logisch zijn, maar ik vond dat ze je in staat stellen perspectief te krijgen op waar je mee bezig bent en om jezelf zeer structurerende vragen te stellen over de toekomst van een bedrijf.

3 van de belangrijkste berichten die ik heb ontvangen:

1. Om duurzaam en dus efficiënt te zijn, moeten bedrijven hun WAAROM definiëren, de drijvende kracht die hen drijft om hun project/product te ontwikkelen, gedefinieerd en ondersteund door hun oprichters. Sinek illustreert dat deze reflectie bestaat uit 3 concentrische cirkels, die hij de noemt „Gouden cirkel” : in het hart staat de kleinste cirkel voor de WAAROM, dan is er in de buurt de HOE, en tot slot betreft de grootste cirkel de WAT Van het bedrijf. De diameter van deze cirkels is omgekeerd evenredig met hun belang.
2. Als het WAAROM niet vroeg genoeg wordt geïdentificeerd, kunnen de eerste klanten worden aangeworven, maar de „zaden van loyaliteit zijn niet gezaaid”. Volgens hem Klantloyaliteit wordt verkregen door het naleven van een gemeenschappelijke reeks waarden die met het bedrijf worden gedeeld.. Deze waarden zijn slechts uitingen van het WAAROM, of de missie, die door het bedrijf wordt getoond.
3. Laatste bericht: the bedrijven die hun WAAROM niet hebben gedefinieerd, zullen op korte termijn kunnen floreren, maar ze zullen gedwongen worden om „manipulaties” te gebruiken om hun klanten terug te halen, die van tijd tot tijd exclusief op zoek gaan naar promoties/kortingen, en zullen aantonen dat totale ontrouw aan het merk/bedrijf. Manipulaties genereren geen loyaliteit, maar alleen de noodzaak om andere manipulaties voor te stellen om een bepaald verkoopvolume te behouden... Een vicieuze en kostbare cirkel.
   

Tijdens de laatste maanden van mijn reflectie die leidde tot de oprichting van Komin, heb ik mezelf de vraag gesteld wat WAAROM, HOE en WAT van „mijn bedrijf” (Ik wil het trouwens „delen” met andere oprichters (CTO, CSO, CPO), als je iemand kent die iemand kent die... 📞!!).

Het WAAROM van Komin.io: het veranderen van de status quo van de arbeidsovereenkomst, met minder ondergeschiktheid en meer samenwerking tussen werkgever en werknemer

De waarneming achter Komin is de combinatie van twee elementen: grotere volatiliteit van talenten, wat resulteert in een kortere gemiddelde duur van de tewerkstelling jaar na jaar in Frankrijk, maar ook de moeilijkheden voor managers om de „last mile management act” uit te voeren(copyright Komin:)), dat bestaat uit het anticiperen en organiseren van het vertrek van een werknemer. Als gevolg hiervan zien bedrijven het aantal in- en uitgangen van personeel toenemen, zonder echter een duidelijk en systematisch protocol te hebben om een vertrek rustig te beheren, noch om de ontwikkeling van vaardigheden van een nieuwkomer effectief te organiseren.

Door de observatie van bedrijven en managementmodellen die ik gedurende 10 jaar in Frankrijk heb uitgevoerd, kon ik zien hoeveel De nieuwe generaties (Vooral Y en Z, X in mindere mate) vereisen dat bedrijven hen in dienst nemen(ongeacht de grootte) om hun beheermethoden te wijzigen. Deze evolutie, die door de meeste grote bedrijven wordt doorgemaakt, beantwoordt aan een sterke wens van deze generaties: een zoektocht naar betekenis in hun baan (versus het kiezen van een baan die „voedsel” is), autonomie (versus micromanagement), betrokkenheid (versus uitvoering), onder andere... Deze gedragingen staan niet op zichzelf en hebben geen betrekking op een groep van 16-25-jarigen, het is 80% van hen die willen werken in een omgeving die hen deze voordelen biedt, of ze nu zijn afgestudeerd aan de beste instellingen of niet!

In Frankrijk is een essentieel onderdeel van een arbeidsovereenkomst de „ondergeschiktheidsrelatie” tussen een werknemer en zijn werkgever. Deze voorwaarde kan, zonder uitsluitend het bewijs te zijn van het bestaan van een arbeidsovereenkomst (+ bestaan van werk + beloning), min of meer strikt worden toegepast, afhankelijk van het persoonlijke managementmodel van elke werkgever/manager.

Ik ben ervan overtuigd dat naar MORGEN beter werken met generaties Y of Z, of misschien moet ik schrijven om samen te werken in plaats van te werken, werkgevers hebben er belang bij hun interpretatie van de ondergeschiktheidsrelatie tussen hen en hun werknemers opnieuw te evalueren.

Om morgen het beste uit Talents te halen, zal het nodig zijn bied onze medewerkers een „New Deal” aan, zal het bedrijf nieuwe management- en samenwerkingsmethoden moeten ontwikkelen. Deze „" New Deal "” zou een globaal managementmodel kunnen zijn, gekenmerkt door een grotere zoektocht naar samenwerking tussen werkgever en werknemer, en minder aandacht voor ondergeschiktheid.” Als ik mijn punt zou moeten illustreren:

De sterke verlangens naar betrokkenheid, autonomie of het zoeken naar zingeving van de jongste generaties zijn niet onverenigbaar met het bestaan van een ondergeschikte relatie.. Begrijp me niet verkeerd, deze visie sluit ondergeschiktheid of controle natuurlijk niet uit. Het gaat er niet om uw werknemers blindelings te vertrouwen. Beheer zal nog steeds nodig zijn, maar in een minder „top-down” en meer „platte” versie, een trend die al is ingezet in de meest recente structuren.

Een andere versie van de WHY van Komin zou kunnen zijn: de status quo van de traditionele arbeidsovereenkomst herzien, bedrijven en hun werknemers tot partners maken. Dit betekent dat ze „partners” binnen de organisatie moeten werven en ontwikkelen, en niet langer „ondergeschikten”. Ze zullen een relatie tussen werkgever en werknemer moeten ontwikkelen die nog te vaak traditioneel is, waardoor nieuwe generaties in een executiepositie terechtkomen die ze massaal afwijzen.

Je moet realistisch zijn: de huidige 16—25/30-jarigen zullen gemiddeld niet langer dan 2 jaar in functie zijn, dat blijft 2 opties voor bedrijven :

1. Blijf zwemmen in de STATUS QUO, die te kampen hebben met een groeiende omzet en een aangetoond onvermogen om „de wet op het laatste kilometer management” uit te voeren. Elk ontslag zal nog steeds als een „verraad” worden ervaren, en het wiel zal opnieuw worden uitgevonden telkens wanneer een nieuwe persoon in functie treedt...
2. Of Begin nu na te denken om een „nieuwe deal” te creëren die ze hun werknemers kunnen aanbieden, waarvan het eerste symptoom zal zijn om „partners” te werven in plaats van „ondergeschikten”

Als ik de 3 concentrische cirkels van Komin.io zou moeten definiëren:

En jij, wat vind jij van het WAAROM van Komin en de toekomst van de arbeidsovereenkomst in Frankrijk 🤔, schudden we samen de STATUS QUO op zijn kop?

Laten we praten cyrille@komin.io 🚀