Als deze overdracht niet geoptimaliseerd of gegarandeerd is, is het de positie die de mobiliteit betreft die in gevaar is, maar ook het team.
Interne mobiliteit en overdracht van bevoegdheids zijn twee elementen die moeilijk van elkaar te scheiden zijn. Interne mobiliteit verwijst inderdaad naar een verandering van functie of naar de professionele ontwikkeling van een werknemer zonder van bedrijf te veranderen. Het kan horizontaal zijn (zonder evolutie in de hiërarchie) of verticaal (met promotie).
Een win-win proces, waarbij werknemers intern evolueren en het bedrijf loyaliteit opbouwt, terwijl het risico dat inherent is aan de aanwerving van extern personeel wordt verkleind, wat echter vaag is in termen van HR. Het bedrijf stuit op verschillende fricties bij de uitvoering van een intern mobiliteitsprogramma en sommige interne mobiliteiten leiden tot mislukkingen. Een bekend voorbeeld zijn managers die bang zijn hun werknemers vrij te laten met het risico dat ze waardevolle kennis binnen hun afdeling verliezen. Onder deze omstandigheden ligt een oplossing in de goede overdracht van de vaardigheden van een werknemer die zijn functie verlaat aan degene die hem of haar zal opvolgen.
De overdracht van vaardigheden bestaat uit het waarborgen van de overdracht van kennis tussen werknemers. Als deze overdracht niet wordt geoptimaliseerd of gegarandeerd, riskeert in de eerste plaats de functie die betrekking heeft op mobiliteit, maar ook het hele team dat betrokken is, productiviteitsverlies. Deze overdrachten zijn een nieuwe uitdaging geworden voor interne mobiliteit.
Dus: hoe kun je intern succesvol van functies veranderen zonder de kennis van je medewerkers te verliezen? Behelst de uitdaging van interne mobiliteit een systematische overdracht van vaardigheden? Tot slot, wat zijn de strategieën die moeten worden toegepast?
In een competitieve wereld heeft individualisme de neiging voorrang te hebben op het collectieve. Het delen van kennis door medewerkers gebeurt niet automatisch. Bovendien bundelen sommige werknemers hun kennis niet verstandig. Omdat ze zich er niet van bewust zijn of omdat ze geen betrokkenheid of professionaliteit hebben, is de verspilling van kennis een realiteit.
Bedrijven zijn zich volledig bewust van het probleem en richten hun strategie nu op collectieve intelligentie. Dit concept is dus gebaseerd op de mogelijkheid om werknemers met verschillende profielen te laten samenwerken. Een nieuwe managementmethode die het mogelijk maakt om een gunstig collectief klimaat te creëren dat de diversiteit van groepen bevordert.
Om kennis te delen, moeten managers meer vertrouwen stellen in hun medewerkers. Het proces van interne mobiliteit omvat dus het besef van individuele waarde ten gunste van collectieve waarde. Bovenal is deze zekerheid in ieders capaciteiten een garantie voor continue verbetering om het mobiliteitsproces te optimaliseren.
Door de verwerving en overdracht van nieuwe vaardigheden kunnen werknemers hun volledige potentieel benutten. Hierdoor wordt de samenwerking binnen het team bevorderd. Managers versterken werknemers, bevorderen wederzijdse ondersteuning, training en begeleiding. Medewerkers maken zichzelf dus verantwoordelijk voor de schat aan kennis die ze tot hun beschikking hebben!
Interne mobiliteit kan ertoe leiden dat bepaalde problemen ontstaan die inherent zijn aan het bedrijf. De overdrachtsmiddelen zijn mogelijk ontoereikend en er kan kennis verloren gaan van de ene dienst naar de andere. Soms ontbreekt het organisaties aan methoden en hulpmiddelen die ze ten behoeve van het collectief kunnen gebruiken. Dit probleem leidt systematisch tot kennisverlies in de context van interne mobiliteit.
Om succesvol te zijn op het gebied van interne mobiliteit, moeten werkgevers weten hoe ze aantrekkelijke formats moeten implementeren. Bovendien stelt de keuze van methoden, middelen en hulpmiddelen werknemers in staat om hun kennis spontaan over te dragen. Managers kunnen dus aangepaste studiebegeleiding opzetten, trainingen die zijn ontworpen om kennis te formaliseren, maar ook een samenwerkend en gebruiksvriendelijk platform voor kennisoverdracht opzetten.
Om dit te doen, moet het bedrijf aan de hand van een inventarisatie van kennis de werknemers identificeren die in het proces moeten worden geïntegreerd. Het zal het mogelijk maken om de houder (s) van de juiste informatie te detecteren. Bij deze aanpak zijn in het bijzonder vier actoren betrokken: de auteur van de kennis die moet worden geformaliseerd, de manager voor validatie en moderatie, het HR-team dat alle opdrachten activeert en de ontvanger van het leerproces.
Offboarding is vergelijkbaar met het beheren van het vertrek van werknemers. Het vindt plaats vóór de definitieve scheiding tussen een werkgever en de werknemer, of tussen een manager en een werknemer in het kader van mobiliteit. Offboarding is een belangrijk proces en maakt het mogelijk om operationele medewerkers en HR van een aantal elementen te voorzien. Kortom, methoden en middelen die al dan niet effectief zijn, worden onderzocht, inclusief de procedures die moeten worden gevolgd bij de overdracht van kennis.
Als onderdeel van interne mobiliteit kiezen de meeste bedrijven voor een geleidelijk offboardingproces. Medewerkers nemen hun nieuwe functie soepel over terwijl ze hun oude taken kunnen voortzetten. Helaas is deze aanpak niet effectief en ook niet populair. De goede overdracht van kennis en de afhandeling van de nieuwe functie kunnen namelijk niet in de tijd worden gespreid.
In dat geval is het noodzakelijk om een officiële einddatum voor de oude missies te bepalen. Zonder brutaal te zijn, is voorbereiding vooraf nog steeds noodzakelijk: het documenteren van nieuwe taken, de organisatie van de overdracht van de eigen kennis, een trainingsproces indien nodig.
De opleiding moet gericht zijn op de overdracht van alle kennis en het verwerven van nieuwe vaardigheden. Een perfecte onboarding houdt vooral in dat de medewerker systematisch op de hoogte wordt gebracht en tegelijkertijd een frisse kijk op bepaalde zaken kan worden geboden.
Reverse Mentoring, of reverse mentoring, bestaat uit het toewijzen van een jonge mentor aan een meer ervaren medewerker. Het staat tegenover de klassieke training (een ervaren persoon begeleidt een beginner in zijn nieuwe functies). Dit proces, dat wordt gebruikt als onderdeel van interne mobiliteit, maakt het mogelijk om een echte uitwisseling te creëren tussen werknemers die in verschillende werelden werken.
Kennisoverdracht met behulp van Reverse Mentoring kost tijd en kan niet worden geïmproviseerd. Houders van vaardigheden moeten daarom gevoelig zijn voor de overdracht van wederzijdse kennis. Een jonge werknemer zal zo een ervaren persoon kunnen opleiden in nieuwe technologische praktijken. De bevestigde persoon zal hem kunnen vergezellen en hem de werking van de realiteit ter plaatse kunnen overbrengen. Op basis van een echte win/win-aanpak creëert reverse mentoring intergenerationele banden en zorgt tegelijkertijd voor de perfecte overdracht van kennis.
Ten slotte maakt de systematische overdracht van kennis het mogelijk om interne mobiliteit in perfecte omstandigheden uit te voeren. Verschillende strategieën en processen worden toegevoegd en blijven essentieel: collectieve intelligentie, de keuze van tools en methoden, de implementatie van offboarding en Reververse Mentoring. Deze verschillende tactieken maken het mogelijk om de overdracht van vaardigheden te waarborgen en tegelijkertijd de tevredenheid van werknemers en bedrijven te verbeteren.
Deel je mening met ons!
--
fotocredit: Christina @wocintechchat .com
inkoop
1: https://www.lemonde.fr/sur-la-route-de-l-emploi/article/2017/03/01/la-mobilite-interne-une-solution-efficace-et-motivante_5087424_5057453.html
2: https://www.editions-legislatives.fr/mobilite-interne#9
3: https://www.cairn.info/revue-questions-de-management-2013-1-page-69.htm
4: https://www.cairn.info/donner-un-sens-au-travail--9782100801107.htm
5: https://www.lemonde.fr/emploi/article/2017/05/17/le-numerique-au-service-de-la-mobilite-interne-des-entreprises_5128939_1698637.html
6: https://www.definitions-marketing.com/definition/offboarding-client/
7: https://www.definitions-marketing.com/definition/reverse-mentoring/
„Met Komin hebben we onze operationele procedures 10x sneller gedocumenteerd dan met papier”
- J. Cerruti (manager methoden en industrialisatie)
