Wenn dieser Transfer nicht optimiert oder gewährleistet ist, ist die Position, die von der Mobilität betroffen ist, gefährdet, aber auch das Team.
Interne Mobilität und Übertragung von Kompetenzens sind zwei Elemente, die schwer zu trennen sind. In der Tat bezieht sich interne Mobilität auf einen Stellenwechsel oder auf die berufliche Entwicklung eines Mitarbeiters, ohne das Unternehmen zu wechseln. Sie kann horizontal (ohne Änderung der Hierarchie) oder vertikal (mit Beförderung) sein.
Ein Win-Win-Prozess, bei dem sich die Mitarbeiter intern weiterentwickeln und das Unternehmen Loyalität aufbaut und gleichzeitig das Risiko reduziert, das mit der Rekrutierung von externem Personal verbunden ist, was in Bezug auf die Personalabteilung jedoch nebulös ist. Das Unternehmen stößt bei der Umsetzung eines internen Mobilitätsprogramms auf verschiedene Probleme, und einige interne Mobilitätsmaßnahmen führen zu Misserfolgen. Ein gängiges Beispiel sind Manager, die Angst haben, ihre Mitarbeiter zu entlassen, da das Risiko besteht, wertvolles Know-how in ihrer Abteilung zu verlieren. Unter diesen Bedingungen liegt eine Lösung in der guten Übertragung der Fähigkeiten eines Mitarbeiters, der seine Stelle verlässt, auf die Person, die ihm oder ihr nachfolgt.
Der Kompetenztransfer besteht darin, den Wissenstransfer zwischen den Mitarbeitern sicherzustellen. Wenn dieser Transfer nicht optimiert oder gewährleistet wird, besteht in erster Linie die von der Mobilität betroffene Position, aber auch das gesamte betroffene Team, die Gefahr eines Produktivitätsverlusts. Diese Transfers sind zu einer neuen Herausforderung für die interne Mobilität geworden.
Also: Wie können Sie intern erfolgreich Funktionen ändern, ohne das Wissen Ihrer Mitarbeiter zu verlieren? Beinhaltet die Herausforderung der internen Mobilität einen systematischen Transfer von Fähigkeiten? Und schließlich, welche Strategien müssen verfolgt werden?
In einer wettbewerbsorientierten Welt hat Individualismus tendenziell Vorrang vor dem Kollektiv. Der Wissensaustausch durch die Mitarbeiter erfolgt nicht automatisch. Darüber hinaus bündeln einige Mitarbeiter ihr Wissen nicht mit Bedacht. Weil sie sich dessen nicht bewusst sind oder weil es ihnen an Engagement oder Professionalität mangelt, ist die Verschwendung von Wissen Realität.
Unternehmen sind sich des Problems voll bewusst und konzentrieren ihre Strategie nun auf kollektive Intelligenz. Dieses Konzept basiert also auf der Fähigkeit, Mitarbeiter mit unterschiedlichen Profilen zur Zusammenarbeit zu bewegen. Eine neue Managementmethode, die es ermöglicht, ein günstiges kollektives Klima zu schaffen, das die Gruppenvielfalt fördert.
Um Wissen zu teilen, müssen Manager ihren Mitarbeitern mehr Vertrauen entgegenbringen. Der Prozess der internen Mobilität beinhaltet daher das Bewusstsein für den individuellen Wert zugunsten des kollektiven Werts. Diese Zusicherung der Fähigkeiten aller ist vor allem eine Garantie für eine kontinuierliche Verbesserung zur Optimierung des Mobilitätsprozesses.
Der Erwerb und der Transfer neuer Fähigkeiten ermöglichen es den Mitarbeitern, ihr volles Potenzial auszuschöpfen. Dadurch wird die Zusammenarbeit innerhalb des Teams gefördert. Manager befähigen die Mitarbeiter, fördern die gegenseitige Unterstützung, Schulung und Betreuung. Mitarbeiter übernehmen somit die Verantwortung für den Wissensschatz, über den sie verfügen!
Interne Mobilität kann zu bestimmten Problemen führen, die dem Unternehmen innewohnen. Die Übertragungswege können unzureichend sein und Wissen kann von einem Dienst zum anderen verloren gehen. Manchmal mangelt es Organisationen an Methoden und Werkzeugen, die sie zum Wohle des Kollektivs einsetzen könnten. Dieses Problem führt im Zusammenhang mit interner Mobilität systematisch zu einem Wissensverlust.
Um bei der internen Mobilität erfolgreich zu sein, müssen Arbeitgeber wissen, wie sie ansprechende Formate umsetzen können. Darüber hinaus ermöglicht die Wahl der Methoden, Mittel und Instrumente den Arbeitnehmern, ihr Wissen spontan weiterzugeben. Manager können so maßgeschneiderte Tutorien, Schulungen zur Formalisierung von Wissen, aber auch eine kollaborative und benutzerfreundliche Plattform für den Wissenstransfer einrichten.
Dazu muss das Unternehmen anhand eines Wissensinventars die Mitarbeiter identifizieren, die in den Prozess integriert werden sollen. Auf diese Weise wird es möglich sein, den oder die Inhaber der richtigen Informationen zu ermitteln. Vier Akteure sind an diesem Ansatz besonders beteiligt: der Autor des zu formalisierenden Wissens, der Manager für die Validierung und Moderation, das HR-Team, das alle Aufgaben auslöst, und der Empfänger des Lernens.
Offboarding ist vergleichbar mit der Verwaltung der Abgänge von Mitarbeitern. Es erfolgt vor der endgültigen Trennung zwischen einem Arbeitgeber und dem Arbeitnehmer oder zwischen einem Manager und einem Arbeitnehmer im Rahmen der Mobilität. Offboarding ist ein wichtiger Prozess, der es ermöglicht, dem Betriebspersonal und der Personalabteilung eine Reihe von Elementen zur Verfügung zu stellen. Kurz gesagt, es werden Methoden und Mittel untersucht, die wirksam sind oder nicht, einschließlich der Verfahren, die beim Wissenstransfer einzuhalten sind.
Im Rahmen der internen Mobilität entscheiden sich die meisten Unternehmen für einen schrittweisen Offboarding-Prozess. Die Mitarbeiter übernehmen reibungslos die Verantwortung für ihre neue Funktion und setzen gleichzeitig ihre alten Aufgaben fort. Leider ist dieser Ansatz weder effektiv noch beliebt. Tatsächlich lassen sich der gute Wissenstransfer und der Umgang mit der neuen Funktion nicht über einen längeren Zeitraum verteilen.
In diesem Fall muss ein offizielles Enddatum für die alten Missionen festgelegt werden. Ohne brutal zu sein, ist dennoch eine Vorbereitung im Vorfeld notwendig: die Dokumentation neuer Aufgaben, die Organisation des eigenen Wissenstransfers, gegebenenfalls ein Trainingsprozess.
Die Ausbildung sollte sich auf die Vermittlung allen Wissens und den Erwerb neuer Fähigkeiten konzentrieren. Zu einem perfekten Onboarding gehört vor allem, den Mitarbeiter systematisch auf den neuesten Stand zu bringen und gleichzeitig in der Lage zu sein, bestimmte Themen aus einer neuen Perspektive zu betrachten.
Reverse-Mentoring oder Reverse-Mentoring besteht darin, einen jungen Mentor einem erfahreneren Mitarbeiter zuzuweisen. Es ist das Gegenteil der klassischen Ausbildung (eine erfahrene Person begleitet einen Anfänger in seinen neuen Funktionen). Dieser Prozess, der im Rahmen der internen Mobilität eingesetzt wird, ermöglicht einen echten Austausch zwischen Mitarbeitern, die in verschiedenen Welten arbeiten.
Wissenstransfer mit Reverse Mentoring braucht Zeit und kann nicht improvisiert werden. Folglich müssen Qualifikationsinhaber sensibel auf die Weitergabe von wechselseitigem Wissen reagieren. Somit wird ein junger Mitarbeiter in der Lage sein, eine erfahrene Person in neuen technologischen Praktiken auszubilden. Die bestätigte Person wird in der Lage sein, ihn zu begleiten und ihm die Funktionsweise der Realität vor Ort zu vermitteln. Reverse-Mentoring basiert auf einem echten Win-Win-Ansatz und schafft Verbindungen zwischen den Generationen und gewährleistet gleichzeitig den perfekten Wissenstransfer.
Schließlich ermöglicht der systematische Wissenstransfer, dass die interne Mobilität unter perfekten Bedingungen durchgeführt werden kann. Verschiedene Strategien und Prozesse kommen hinzu und sind nach wie vor unverzichtbar: kollektive Intelligenz, die Auswahl von Tools und Methoden, die Implementierung von Offboarding und Reverse-Mentoring. Diese unterschiedlichen Taktiken ermöglichen es, den Transfer von Fähigkeiten sicherzustellen und gleichzeitig die Mitarbeiter- und Unternehmenszufriedenheit zu verbessern.
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Bildquelle: Christina @wocintechchat .com
Beschaffung
1: https://www.lemonde.fr/sur-la-route-de-l-emploi/article/2017/03/01/la-mobilite-interne-une-solution-efficace-et-motivante_5087424_5057453.html
2: https://www.editions-legislatives.fr/mobilite-interne#9
3: https://www.cairn.info/revue-questions-de-management-2013-1-page-69.htm
4: https://www.cairn.info/donner-un-sens-au-travail--9782100801107.htm
5: https://www.lemonde.fr/emploi/article/2017/05/17/le-numerique-au-service-de-la-mobilite-interne-des-entreprises_5128939_1698637.html
6: https://www.definitions-marketing.com/definition/offboarding-client/
7: https://www.definitions-marketing.com/definition/reverse-mentoring/
„Mit Komin dokumentierten wir unsere Betriebsabläufe zehnmal schneller als mit Papier“
- J. Cerruti (Manager für Methoden und Industrialisierung)
